МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты»: ключевые требования и примеры

Кто раскрывает сегменты

IFRS 8 применяется к отдельной или индивидуальной отчётности организации, долговые или долевые инструменты которой свободно обращаются на открытом рынке, а также к организации, которая подала или подаёт отчётность регулятору рынка ценных бумаг для выпуска инструментов на открытом рынке (п. 2(a)). Такой же критерий применяется к консолидированной отчётности группы по её материнской организации (п. 2(b)).

Если в одном отчёте представлены и консолидированная, и отдельная отчётность материнской организации, сегменты требуется раскрыть только в консолидированной (п. 4). Если организация, не обязанная применять стандарт, решает раскрыть сегменты не по IFRS 8, она не вправе называть эту информацию информацией по сегментам (п. 3).

Практический вывод: если компания не относится к перечисленным в п. 2, требования IFRS 8 напрямую к ней не применяются. Добровольную разбивку по направлениям всё равно разумно строить по логике стандарта и не называть её информацией по сегментам, если она ему не соответствует.

Как определить операционный сегмент

Операционный сегмент — это компонент организации, который одновременно отвечает трём признакам (п. 5): он ведёт деятельность, от которой может получать выручку и нести расходы; его результаты регулярно анализирует руководство, принимающее операционные решения, чтобы распределять ресурсы и оценивать результаты; по нему есть отдельная финансовая информация.

Ключевой момент — «взгляд изнутри»: сегменты выделяются так, как их видит и использует в управлении тот, кто принимает операционные решения. Это функция, а не должность: стандарт подчёркивает, что термин определяет функцию, а не конкретную должность руководителя (п. 7). Это может быть генеральный директор, а может быть группа исполнительных директоров.

Не каждая часть компании — сегмент. Головной офис или функциональные подразделения могут не приносить выручку, и сегментами не являются; программы вознаграждений по окончании трудовой деятельности сегментами не считаются (п. 6).

• есть деятельность, приносящая выручку и расходы (п. 5(a));
• результаты регулярно анализирует руководство, принимающее операционные решения (п. 5(b));
• по компоненту есть отдельная финансовая информация (п. 5(c)).

Матричная структура и менеджер сегмента

Обычно у сегмента есть менеджер, который напрямую подотчётен руководству, принимающему операционные решения (п. 9). Если признаки сегмента подходят сразу к двум наборам компонентов, возникает матричная форма организации, например одни менеджеры отвечают за линии продуктов, другие — за регионы (п. 10). Тогда набор компонентов, составляющих сегменты, определяют по основному принципу стандарта: что лучше помогает пользователю оценить характер и влияние видов деятельности.

Практический вывод: прежде чем считать пороги, задокументируйте, какие управленческие отчёты получает руководство и по какому разрезу (продукты, регионы, юридические лица) принимаются решения. Это основа для всех дальнейших шагов и главный документ при проверке.

Пороги 10 % и тест 75 %

Отдельно раскрывается сегмент, выявленный по п. 5–10 (или результат агрегирования), который превышает количественные пороги (п. 11). Достаточно выполнить любой из трёх порогов (п. 13): выручка сегмента, включая продажи внешним покупателям и межсегментные, составляет 10 или более процентов от совокупной выручки всех операционных сегментов; прибыль или убыток по модулю составляет 10 или более процентов от большей из двух величин — общей прибыли неубыточных сегментов и общего убытка убыточных; активы сегмента составляют 10 или более процентов совокупных активов всех операционных сегментов.

Сегмент, не дотягивающий до порогов, можно показать отдельно, если руководство считает такую информацию полезной (п. 13). Малые сегменты можно объединить между собой, только если у них схожие экономические характеристики и они отвечают большей части критериев агрегирования (п. 14).

Есть и контрольный тест покрытия. Если внешняя выручка отчётных сегментов составляет менее 75 процентов выручки организации, нужно выявить дополнительные отчётные сегменты, даже если они не проходят пороги из п. 13 (п. 15). Остальные виды деятельности собираются в категорию «все прочие сегменты», при этом источники выручки в ней описывают (п. 16).

Условный пример расчёта

Пример на условных числах (не данные реальной компании). В компании пять операционных сегментов; выручка, включая межсегментную, и результат сегмента в млн сум: A — 520 и прибыль 120; B — 300 и прибыль 60; C — 90 и прибыль 25; D — 60 и убыток 20; E — 30 и прибыль 5. Все продажи внешние.

Порог выручки: совокупная выручка 1 000, 10 % — это 100. Проходят A и B. Порог прибыли: прибыль неубыточных сегментов 210, убыток убыточных 20, берём большее — 210, 10 % — это 21. Проходят A, B и C (25 ≥ 21), хотя по выручке C ниже порога: достаточно любого из критериев. D и E порогов не проходят (убыток D по модулю 20 < 21).

Тест 75 %: внешняя выручка A, B и C — 910 из 1 000, это 91 %, дополнительные сегменты не нужны. D и E показываются в «всех прочих сегментах». Если бы C не прошёл порог прибыли, выручка отчётных сегментов составила бы 820, то есть 82 %, и тест тоже был бы пройден; при выручке отчётных сегментов менее 750 пришлось бы добавить сегменты.

Что раскрывать по отчётным сегментам

Нужны общая информация: факторы, по которым выделены сегменты, и виды продукции и услуг каждого сегмента (п. 22). По каждому отчётному сегменту показывается прибыль или убыток; активы и обязательства — если они регулярно предоставляются руководству, принимающему операционные решения (п. 23).

Обязательны сверки суммарной выручки сегментов с выручкой организации и суммарной прибыли или убытка с результатом организации до налога на прибыль и прекращённой деятельности (п. 28). Все существенные статьи сверки идентифицируются отдельно. Если структура меняется и состав отчётных сегментов тоже, данные прошлых периодов пересчитываются (п. 29), а при появлении нового отчётного сегмента пересчитываются и сравнительные данные (п. 18).

Часть требований действует для всех, включая организации с одним сегментом (п. 31): выручка по каждому виду продукции и услуг (п. 32), выручка по странам — по стране происхождения и по зарубежным странам в целом (п. 33) и информация об основных покупателях. Если выручка от одного внешнего покупателя составляет 10 процентов выручки организации или более, этот факт раскрывается, но название покупателя называть не нужно (п. 34). Группа покупателей под общим контролем считается одним покупателем.

Типичные ошибки

Выделение сегментов по юридической структуре, а не по управленческим отчётам руководства; пересчёт порогов только по внешней выручке, хотя в п. 13 в расчёт входят и межсегментные продажи; забытый тест 75 %; отсутствие сверки с отчётностью организации; непересчитанные сравнительные данные при изменении структуры.

Стандарт также предупреждает о практическом пределе: если отчётных сегментов становится больше десяти, детализация может стать чрезмерной (п. 19), а сегмент, значимый в прошлом периоде, можно продолжать показывать отдельно, если руководство считает его по-прежнему значимым (п. 17).